[研討會紀錄] 2024 Operation & Product Analysis 營運與產品數據分析實務研討 講者座談１

1 座談概要

本文紀錄研討會中講者座談內容，歡迎觀看講者演講記錄後再回來閱讀：
[研討會記錄] 分析師的每一天：產品與使用者行為的量子糾纏 – 姜乃文 Nai-Wen
[研討會記錄] 零售數據分析要領：第一方數據串起線下買者旅程，挖掘買者輪廓、痛點分析 – 陳振榮 Aaron
與談：姜乃文（乃文）、陳振榮（Aaron）
座談嘉賓：蘇晨豪 （Peter）

2 主題討論

Q1：執行數據分析時，與利害關係人溝通或協作的心法/心得

Peter：從產品經理的角度出發，跟設計師、分析師合作，時常會提出產品指標，這可能會是選錯了工具，這邊分享另外的工具：指標框架 / 指標地圖，透過「指標地圖」建立指標，商業 KPI ➡️ 北極星指標 ➡️ 目標指標 or 健康指標 or 反向指標 ➡️ 驅動指標 ➡️ 任務，當你用簡單的層級，對於沒有數據相關背景的其他同仁跟主管，可以更快速地了解這些指標上的定義與相互關係

乃文：溝通很重要的一點是「對齊」，使用三種步驟：對準標的、核心命題、欲執行動作。與不同利害關係人溝通、定義指標，也會使用以上方式進行對齊。
指標拆解，舉例：

另外解釋命題與標的的差異，以自身工作（天下雜誌分析師）狀況來說：
Item 標的：要分析的內容是什麼？
Action 欲執行動作：找到熱門文章管道
Goal 核心命題：想要針對近期較熱門的文章再行銷(分析師需要協助團隊找出核心)

廣義來說：
標的-分析對準的目標（有時候是 item / user / article / product / service)
行動-分析完後的 Action
命題-背後的商業問題

用目前電商網站上銷售狀況來舉例的話：
標的 → 產品
行動 → 找出熱門品項放大
命題 → 因為近期業績較冷，需要找到熱門產品突破
最後分析結果：
近期由於消費型產品在零售通路有大促，故近期業績較冷，但有發現家電型產品有逐漸上升的趨勢，解析後發現是由於氣候原因，所以銷售增加，故建議近期可以試試家電促銷或是打家電廣告。

Aaron：第一步通常是拆解每個部門的指標，然後問對問題，不要被客戶牽著走，比如老闆在意的，大部分都是營收問題，而業務在意的，卻是通路問題，其次是了解客戶的限制，有時候我們列出了解決方案跟指標，但是客戶的手段是有限的，我們需要在過程中理解有限的手段為何，再對應到指標，提出客戶可執行的方向。

Q2: 執行數據分析時，如何幫助自己理解不同的專業知識或行業知識？包含產品策略到商業目標。

Peter：自己主要的經驗是「甲方的角度」，可以分為由內到外三層來去一一理解：
內層 – 產品： 目標使用者、要解決的問題、商業模式。
中層 – 顧客/使用者：有很多族群，2B 產品面對很多產業，面對一線人員/主管/老闆使用情境都不同，要去深入了解他們的使用情境，針對不同人去分析關鍵節點。
外層 – 市場：定位、(直接/間接)競爭者，可能會直接影響設定指標之後的分析
將這些層面的理解，對應到你的核心指標、使用者旅程，由內而外的建構產品的理解跟 knowhow。

乃文：引用 D-K Effect (達克效應)

讓自己有意識地在絕望之谷，知道自己還有哪些不知道，避免讓自己處在不知道自己還有哪裡不懂的階段。另外也可以運用會後的許願三分鐘，讓對方可以暢談關於數據上自己困擾的地方，這種方式可以知道一些專案或是其他的眉眉角角。努力是必然的，沒有捷徑！

Aaron：客戶來自於多方，客戶的 domain know how 通常水很深不容易快速掌握，後來會找客戶的相關夥伴，產業的專家、上下游的夥伴製造商（理解最新的原料知識等），借用這些夥伴的 domain knowhow 為我們的產業數據賦能說服力。另外引客提供的是數據解方雖然是創新的，但實務上發現許多客戶都還沒編列過數據預算，也不太理解數據的重要性，因此有時候會把公司提供的內容包裝得有點像市調的方式（多數客戶會編列市調預算），以提高客戶接受度，同時一邊教育讓客戶理解數據與指標。

3 Slido 提問

Q：Aaron 在每個專案拆解的方式（人次金、人貨場）在專案上都有助於聚焦目標，但好奇是如何拆解與定義關鍵問題？

Aaron：客戶問題其實最後都與營收相關，以此為出發來進行，舉例來說：同樣都是保健食品，疫情期間想增加免疫力，疫情過後可能是美妝保養（購物情境和內心需求不同？）

Q：購買鮮乳路徑疫情後通路的轉換，這也是藉由數據看到的嗎？還是訪談才發現場景的變化呢？
Aaron：通路轉換的現象是從數據看出來，但移轉的過程的是透過訪談或問卷逐漸建立出來的。通常數據用來了解現象的表徵，訪談則可以抓出背後的質性內容與原因。

Q：北極星指標如何定義，與 roadmap、OKR 如何區分？
Peter：這個可以先釐清產品路線圖、策略、指標之間的關係：策略是達成目標的手段。如何衡量 Roadmap 好或壞則要靠指標，其中北極星指標是用來指引團隊方向，基本上只有一個。北極星指標不見得等同營收，重點是指引方向，這個指標的變化通常會對應在使用者認為有價值的時候。

例如：對 Agoda 來說北極星指標會是「每晚訂房的數量」而非「營收」。

Roadmap、OKR 都是管理目標的手段，但是兩個分開的概念。

補充延伸：博客來-你真的搞懂 OKR 了嗎？以 Intel 為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀！iOKR 創辦人王怡淳以超過 15 年落地實踐經驗，教你成為像 Google、Facebook 一流企業

Peter 補充：之前有寫過幾篇文章，可能可以回答產品策略, Roadmap, OKR, metrics 相關問題：

https://petersuppi.medium.com/如何進行產品策略與藍圖規劃-bf9b375eb832

https://petersuppi.medium.com/產品策略-101-6ba07bb60c39

https://petersuppi.medium.com/做好產品策略的前提-27fb16ba9102

https://petersuppi.medium.com/產品指標框架近期心得-33ad78902a6

Q: 問題解決需求通常來得比較急（畢竟跟營收$有關），理解各部門各階層真正在意的指標，很重要、但費時，如何在第一時間向各部門證明（justify）現在釐清問題脈絡的功夫，是需要時間、但有其必要（讓大家看到 big pictiure，買單產品經理or分析師現階段工作的必要性）

Q: 在做分析專案時，因為北極星指標或 KPI 已經固定下來，導致分析時常常停留在同一個視角，所以對陷入瓶頸的問題，常找不到新觀點或是突破方式，想請問乃文有那些做法可以解決這樣的問題嗎？

乃文：這邊兩個問題一起答。平常如果有意識地執行，守備範圍的數據，腦中會逐漸有一張地圖或資料庫，以便快速回應。日常有意識地理解和累積知識、對專案掌握度高，在關鍵很 Rush 的時間就能很快表現出來，更能確定誰的指標是更明確的，就能夠更好屏蔽不需要的內容。分析師很常在一個視角，只有當日常準備是高的，才不會只限於某一個視角，對專案的熟悉程度是高的，就能儘早找到瓶頸著手突破。

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