[研討會記錄] 悠識學院 2022 DesignOps 設計營運實務研討

1 員工需求轉變，管理者面臨更多挑戰

世界正從 VUCA 不穩定、不確定、複雜與模稜兩可的時代逐漸走向 BANI 脆弱、焦慮、非線性與不可理解的時代，管理者難為，員工同樣也因為現有技能不代表未來可用，而感到焦慮。

星展銀行資深副總 Leo 老師在講座中提到員工離職原因第一名就是對管理的不滿 (Poor leadership/management)，其次是對職涯發展的不滿 (Lack of career path)，也因此「管理」成為各大企業的重要課題。

💡 管理者不是一個獨奏家，而是一個指揮家，帶領大家協奏出一個完整的樂章

以身作則，建立信任是說服的第一步

人員管理更多是幫助團隊與員工的成長與發展，而開始的第一步就是建立信任關係，當彼此之間無法完全信任，就會有許多隱含的擔心進而影響表現。建立信任有個重要的訣竅，與其說大道理，倒不如起身做示範，讓大家看到你的作為。在這個過程，更可以將公司的願景與任務翻譯後，傳達給所有工作者，確保大家能知道大目標該往哪裡前進。

幫助成長，一起朝同一座山頂前進

身為主管必須認知到下屬的職涯生命曲線與產品一樣，是不停地在變動的。當大家不知道軌跡是什麼、目標是什麼，各自爬自己的山，其實會對組織結構造成傷害。因此第二步是找到一個大方向，大家一起往前走。

第三步則是持續幫助大家成長，因職涯發展不像過去只是一條線，即便有了大方向，如何引導與對談也成為挑戰。大家回想自己在職進修都會學些什麼呢？是不是大多是一些專業技能，可現在有很多自動化工具的出現，已經大幅影響我們工作方式，甚至取代原先的專業技能了，例如前幾週 AI 產生文章的功能就掀起了一波討論。這裏 Leo 老師給所有管理者的建議是別忽視 — People skill 軟實力相關技能。它們是最容易做出差異化又不易取代的，如批判性思考、複雜問題解決等。

Microsoft 的首席產品設計經理李毓修老師更進一步提出身為管理者，不單在管理人才上注重軟實力，在選人的時候，更會以軟硬能力矩陣來找出團隊成員之間互補的可能性。

在面談時，會透過每個面試者的人生故事著重觀察三個點，觀察該位同仁是否具備持續成長的潛力 (potential) 和成長思維。

1. 面對問題如何解決
2. 面為未知如何學習
3. 面對挑戰如何面對

團隊文化，多樣帶來活力，融合才能共創效益

微軟 Microsoft 特別注重團隊間文化的建設，過去毓修老師擔任管理者初期有過關於團隊建立慘痛的經驗，他曾找來一群來自各大國際企業非常優秀的設計師，多樣性且能力頂尖的團隊，相信能非常快達到績效，卻發現事與願違，反而花了更多時間磨合。多樣性可以讓團隊有活力，但如果大家的意見無法統一，那可能會是另外一場災難。

同時，新世代的新鮮人就職更在乎的是自主、歸屬感和生活彈性，與管理階層的想法可能差距懸殊。透過刻意練習來建設文化，才能打造一支同心協力的隊伍。這裡的做法，可以先 (1)定義好文化的目標，如心理安全、挑戰自我、成長型思維的反饋與學習等，並透過 (2)工作坊的形式先讓團隊成員彼此間自發的討論執行方案並 (3)定期反饋調整。以微軟為例，在工作坊中讓成員們培養出自信且謙遜，知道自己有什麼不足、有什麼優勢是首要目標。在這個過程中，管理者適合有其出場的時刻，在下一個小節會節錄講師們的建議。

2 打造團隊與培育人才 — 管理者的技能養成

針對團隊建設與培養人才，Leo和毓修老師都有以下幾點共同的建議：

1. 不同人可能處於不同的發展階段，身為管理者應該提供不同的領導方式
2. 不都是指派任務，更好的是引導他們思考、討論，鼓勵他們自我承諾 (Self commitment)，探索工作的更多可能性
3. 定期 1 對 1 要跟工作檢討分開來，更多的關心生活與情緒，甚至討論成長目標與發展機會，提供反饋與支持，在這個過程中擔任教練與引導的工作
   建立團隊標準與共識，打造團隊良好反饋文化

• Leo老師分享團隊建立了Team playbook來幫助協作，並且量化管理者的作為來持續反饋調整，如進行 360 度意見回饋評估，除量化分數外，依照團隊大小、團隊屬性、團隊成員組成來表列需要調整或優化的計劃或是遠端工作啟動後，應用線上工具完成任務和溝通次數。

• 毓修老師則建議管理者要評估1對1和團體會議的使用時機，有些議題私下的對談更容易起衝突，透過團體會議可以讓員工知道這個標準不是針對他，而是大家都要遵守的。

3 組織內角色變換，直接命令與激勵與引導的抉擇

在 Panel Talk 環節，91APP 資深總監 Ivan 老師更延伸上面的議題，幫忙問了很多新手主管感到困擾的問題 — 究竟什麼時候該採取命令，什麼時候又應採取激勵與引導呢？

毓修老師說到大方向上做法是每次溝通都會有個「目的」，想要完成什麼樣的事情，大家要有共識，並且思考要完成這件事以自己的角色應該怎麼做。主管要確認所有人都是朝這個目的去思考，私下在針對個體狀況選擇鼓勵、引導或直接命令。

針對這個議題，Trip.com 的設計總監 Leon 老師，也回應道每個職員，被賦予職位、職級時，其實就會獲得相關的要求跟命令。而還有一種情境 — 出錯且急迫需要解決時，他也多會採取直接要求命令的方式，因為激勵相對來說效益沒有那麽好。激勵與引導則更多被應用在期許員工做更多的時候，通常是超過原本工作範疇，期待他們在突破的時候。

時間稀缺性，有效管理的職能

主管大多不是在開會，就是在準備開會材料的路上 😔

不論是大團隊小團隊，Leo 老師先點出呼應講座提到的，身為管理者一定要有效傳達願景目標，整體要前進的方向。Leon 老師也提到管理團隊，要能夠「透明公平一致」，才能使大家保持正面積極的心態完成任務，考核制度讓大家可以服氣也是很重要的。

毓修老師則點出有效管理在大小團隊上的根本差異在於溝通、決策成本不同，小團隊因為溝通成本較低，管理者是有餘力去一一檢視產出與工作本身；反之大團隊，因為成本高，決策速度慢，管理者需要找到平衡點來維持向上管理、橫向管理的需要，思考如何讓組織效能最大化。

論管理職適任性 — 是人員管理不是專案管理

呼應到前面提到離職原因調查第一名多是管理問題，往往是因為找了錯誤的人來管理團隊，Leo 老師在幫助成長的環節中，有點出了專案管理 (Project Management) 跟人員管理 (People management) 的差異。一個好的適任的管理者他會要求有以下幾點：必須有好的 EQ，能閱讀空氣、能有自己識人、管人、Fire人的一套方式。

如果自己想判斷適不適合擔任主管呢？Leon 老師說這不難，如果要組織一場出遊/集體行動，你能不能達成一個大家都滿意的結果，而且你甘願去做。如果答案是Yes，那代表你會是合適的人選，通常表現不會太差。在老師的觀察中，善於輔助的人，是很適合轉為管理者的。

簡單的統整，其實就是需要具備以下幾個特質：

1. 溝通：即便想法不同，也願意討論或妥協
2. 同理心：讀得懂別人在想什麼，可以換位思考
3. 鑑別力：不是績效最好，而是能告訴每個人你這邊可以做得更好，就好比最偉大的教練，不一定是最厲害的球員
4. 觀察力：可以取得情報，有足夠的社交技巧去協調
5. 最後我想引用毓修老師的領導者思維來做總結

💡 不只是建立好的團隊，更要能帶領團隊創造價值

毓修老師在擔任管理者的過程中，更看重如何創造價值，也因此在這個過程中不斷自我成長。舉凡，考量團隊發展路徑和管理，思考企業規模和產品能否達成願景，讓團隊間橫向連結，創造價值最大化。甚至是讓設計變成組織的一部分，創造影響力。

要達成組織文化的變革需要天時地利人和，管理者也要學習自我覺察、持續學習，結交外部教練，從外部老闆角度看待問題，收集更多不同切角的反饋。世界變化太快，管理者也要隨著局勢改變作法，最後 Leo 老師提到管理不再是上對下的教練，而是開放關係，一起嘗試更多可能性。

更多活動資訊｜2022 DesignOps 設計營運實務研討