[研討會記錄] 2021 DesignOps：幫助設計人才實踐組織價值

文 / 陳佳妤，原文出自＜DesignOps 2021：幫助設計人才實踐組織價值＞，感謝授權分享。

在 COVID-19 疫情之下，悠識數位以線上研討會的形式舉辦了第二屆的 DesignOps 研討會。延續上一屆的兩位設計管理職的講者談設計團隊怎麼運用 DesignOps 幫助產品推進、還有怎麼設計一個「設計團隊」。今年的主講題結合設計領域和人力資源管理領域的兩位講者，談 DesignOps 如何幫助設計人才去實踐組織價值。

除了建立更順暢的流程，讓效率變得更好、目標更明確，也談「好的設計管理」：找到好的隊友、和隊友一起合作、把事情做好，讓工作成果在組織中擴散，創造更大的團隊影響力。

Lydia（Verizon Media 資深設計主管）分享了自己從設計師、資深設計師到管理設計團隊的心路歷程，而盧世安（人資小週末 HR Friday 創辦人）則談團隊文化形成和如何識才和用才。

識才：找到好的隊友，一個人影響一群人、一群人影響整個組織

盧世安坦言：設計的徵才、驗證設計表現，對人資來說相對困難。要以「職能」設計出招募規格，包含了職責、行為的準則、選人的標準。設計人才通常是跨領域、跨區域、跨文化的結合，也是嫁接技術和資源的專家。對多變、不確定、複雜、混沌不明的狀態掌握力高。他說：以前企業追求快速解決問題的人，但是更重要的是「定義問題」的能力。

人才（talent）和天賦有關；對企業有普遍助益、績效高的人是人才，但更重要的是對企業策略執行非常重要的「關鍵人才」。管理型的關鍵人才，能主導和推進策略；而技術型的關鍵人才，取決於人才是否具備關鍵技術、成就產品或案子。而這樣的關鍵人才，企業需要識別並妥善控管、監控人才流失。人才也分為兩種：組織型人才，可以在分工細膩、組織完整的企業做好工作，以及創業型人才，能在百廢待舉中尋找資源、創建團隊、建立目標並克服挑戰。

企業在選才時，可以先思考：設計師的人才是屬於管理型還是技術型的人才？我們要找的是組織型人才還是創業型人才？

針對新創團隊徵才的考量，他建議不要隨便加人，一個不對的人會影響整個組織。如何識別？可以透過付費諮詢、合作短期專案來彼此了解。此外，也需要招募同質的人，因為能力可以互補，而價值觀差異難以透過管理改變。無論同質性高低，與談者都強調了溝通能力，像是 Ivan（91APP 產品發展聯合處資深總監）分享：「我們在面試的時候會觀察協作能力，像是面試者如何討論怎麼協助團隊其他人員，或他人怎麼協助自己。溝通協作有障礙的話，其他夥伴會需要等他，這可能成為運作的瓶頸。」

另外，草創時期尚未有業務主軸，企業選才適合選多工的人，有立刻產出的能力、可以擁抱變化的才是適當的夥伴。Lydia 也說：「我們認為設計師要接受變動、不害怕變動，甚至你在變動中有更好的設計能力，仍然是個意見領袖，那我們很期待你的加入！」

談到薪酬，盧世安說：「用三個人的錢，聘兩個人，讓這兩個人可以達到四個人的工作產出價值——並不是做四個人的工作量，而是產生四個人工作能產的價值。」他也用花旗銀行的薪酬制度為例：若企業能提供市場水準 1.5 倍的薪資，就有機會吸引好人才。他說，人才值得更好的薪水，也分享自己對年輕求職者的觀察：高度投入工作，看重自己的價值，更在乎薪資水準是否符合預期。除了招募時的薪資外，企業著力設計合理的薪酬制度才能留住好人才。

圖：Lydia 分享領導設計團隊的 6 大心法

用才：和隊友一起合作，把事情做好，多職能搭配、彼此學習成長

Verizon 將 Interaction Designer（互動設計師）和 Visual Designer（視覺設計師）更名為 Product Designer（產品設計師），職務內容也隨之調整。產品設計師在 PM（產品經理）提案前就思考策略，並和研究員合作，參與更多使用者研究、監看數據。資深的設計師，可以規劃與推動研究專案。小型專案則讓設計師直接與當地供應商合作，讓設計師更獨當一面。

設計師如何讓專業技能成長？Lydia 分享了設計師的技能評量表，包含視覺、互動設計、研究等面向。藉此，在分配專案時，可以讓不同專長的設計師相互搭配、彼此學習。盧世安也分享人才的定義：在陌生工作領域也能快速學習、快速掌握、快速產出。好的人才在數次輪調時，還是能做到很好的成果。

此外，Yahoo! 主管也用技能評量表來輔助評估團隊成員的能力分布，會在定期一對一晤談時，討論設計師成長的方向，一起思考：「我的信念是什麼？我想往哪個方向前進？」這和盧世安分享的 IDP 員工個人發展計畫概念不謀而合，他強調「深度溝通」。主管和員工討論個人定位、已經累積的資源和能力，也主動了解員工想要發展的面向、分享公司未來的計畫，並討論主管可以從何協助。以此為始，員工在工作上就有期待。

如果公司沒有建立 IDP 的文化，怎麼辦？盧世安說：「你要建立自己的發展計畫！」Sean 也補充：你必須了解自己、有自己的規劃。問自己：你是怎麼樣的一個人？投入時間在你擅長的事情、對的合作夥伴，找到屬於自己的亮點和標籤，專注追求那點到極致。

盧世安也分享了人資管理心法：「不一定要急著建構出制度。制度可以等，但人的管理不能等。如果沒有和人才溝通、協助他規劃工作，這個人才可能一段時間就會想走了。」他建議新創公司不應該大量快速引進制度，而是配合人才發展慢慢建構制度。他也提到匯豐銀行人才管理紅綠燈的概念，健康的團隊是有人能相互接棒工作。若團隊中有人在立刻能接手你的工作，就是綠燈，也代表了晉升機會。若一年內能培訓出接班人，就是黃燈。若都沒有，就是紅燈。輪調、學習，都是為了培養更好的工作能力。

圖：團隊文化就是企業的方向感，找到同樣價值觀的人加入、以身作則、給予正向回饋，可以帶著團隊前進

讓工作成果在組織中擴散：沈浸式文化是團隊的指導原則，沒有方向感時也能據此行動

Yahoo! 台灣近年接管國際線總共 28 個國家的產品，Lydia 分享中，也多次提到 Verizon Media（Yahoo!）是「我喜歡的」「歡樂的團隊」。這樣的設計團隊背後，有著鼓勵跨團隊成員了解使用者聲音的文化。

Lydia 說：Immersive Culture（沈浸式文化）很重要。要發揮同理心，首先要踏入使用者的生活、了解生活脈絡。在 Yahoo!，設計團隊透過使用者研究、工作坊，邀請跨團隊的設計師、工程師、PM 以及其他營運單位一起傾聽使用者的故事。也利用 prototype（原型）讓點子具象化，讓利益關係人操作，協助溝通。小型競賽則是為了讓大家融入使用者情境，愛上自己所做的事，有機會思考如何帶給使用者價值。例如：電商團隊試辦了拍賣比賽讓大家同理賣家情境、媒體團隊讓大家扮演 KOL（意見領袖）、台股的投資競賽等等。

怎麼打造出這樣的文化？Lydia 笑說，是反覆試錯多年的成果。挫折可以訓練團隊不害怕失敗，也會帶來繼續嘗試的勇氣。他會以身作則，帶著成員繼續說服和嘗試。例如他相信接觸使用者能創造同理心，便一直積極推動使用者研究和內部工作坊。

Lydia 用自己在 Frog Design 服務期間在印度和使用者對談的經驗，強調：實際參與使用者情境和只聽 design brief 是不一樣的：「當時我一心想著數位產品要怎麼幫助人眼界變更大、看得更多，但我參與了一場印度婦女的訪談。對他來說，最在意的是『能不能讓我的世界小一點？我每天見到很多人，但是我想要和我的先生、小孩有多一些時間相處。』」

圖：透過反覆給予回饋和討論信念，讓團隊成員惦記著設計團隊的準則

盧世安也從人資角度談文化：「團隊文化是：主管不在的時候，你能不能做出主管可能會做的決定？沒有人指導時，成員的決策能不能符合這個企業的期待？」實現 Design Ops 時，也需要將設計團隊的文化轉譯成企業的價值，才能和老闆爭取資源。

跨部門合作遇到衝突時，Lydia 說：專案目標和設計部門的原則有衝突常是因為資源不夠。「身為設計主管，我們的責任是反映問題、促進新的共識。」他在 Yahoo! 也常透過 workshop 串聯不同團隊的想法，找到彼此的共通點，例如：工程團隊也想要實現很優美的設計，便成了設計團隊的支持者。

Lydia 的個人準則，可以用「真誠」一詞蔽之：真誠地轉譯人和人的互動到數位互動上、提供使用者值得信賴的產品、真誠溝通、解決人類社會問題、創造有意義的有愛的交流。他也帶領團隊成員探討每個人相信的事情、設計組織每年的準則，並在行事符合準則時給予獎勵。例如：設計師在跨團隊合作順利、哪裡做得好，會在較大型的會議公開表揚。

圖：如何讓設計影響組織？讓數據說話、傳遞故事、向上溝通、讓大家感受到設計團隊的影響力

創造更大的團隊影響力，讓數字說話、跨團隊溝通

談到如何讓設計影響組織，Lydia 強調：數字會說話。他也鼓勵設計師和研究員都要讀懂重要的數據，例如使用者的評論、上線後的使用率，這些都是推動設計或研究的基礎。Lydia 分享了 Yahoo! Mail 的案例，透過使用者研究發現了 COVID-19 後使用者行為改變帶來的設計改革，並明確地以數字闡述設計成果，像是：28 個國家可以使用、上線後使用時間增加了多少。

「一個人無法用數字定義自己的工作效益，代表他對自己的工作價值、內涵的理解不足。」盧世安也再三強調數據的影響力。

身為設計主管，有重大設計改版、使用者行為或介面趨勢，Lydia 也會將使用者的故事、設計團隊在解決的問題帶去跨部門的會議講述，並確保有持續向上溝通，讓其他部門的主管對設計部門也感到信賴。「我們是一個可以和其他人跟我們合作很愉快的團隊。」像是尾牙、人資所舉辦的活動，設計團隊也會大量資源，雖然工作量上升，但也讓設計團隊的存在感更強，在公司內創造影響力。

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疫情帶來了工作方式改變，不變的是人和人的交流

Lydia 談到和巴黎團隊從實體合作到遠端合作的歷程。時差、距離之下，大家坐在自己家裡開會。團隊在這一年感受到多麼想要創造更多的人和人的互動、交流。「我們也是在這個會議上發現：沒有人在管天氣，我們指著各自的窗戶，就是在這個會議上我們決定把天氣改成 COVID-19 模組。」

談到遠距工作，盧世安也說：遠距工作會放大管理的缺點。其實工作不只有工作和休息，交流也很重要，他鼓勵企業除了工作效率外，也要預留彼此交流的時間，這能促進工作上的溝通。Lydia 也說「小小的討論」的重要，並不是所有有意義的討論都發生在很大的會議上，他會以身作則，舉辦輕量化的小型工作坊、鼓勵大家拋出點子，讓回饋成為團隊的日常。

Key takeaway

1. 「管理」是需要培養、學習、規劃、追蹤，並不是自然發生的。Lydia 強調：「並不是設計做得好、很會寫 code，就會自動成為一位好的管理者。」他提到了 Yahoo! 對管理階層的培訓過程中，對他影響深刻的觀點：「在某項技能相當資深的人，在另一個技能可能還是個初心者。管理位階越高，要學的管理課也更縝密、進階。」就像當年初為管理者的自己雖然熟稔設計，還是要從管理技能基礎開始學起。對設計能力的了解，則讓他習得分析、評估團隊成員的技能象限，進而因材施教。

2. 建立好的文化跟準則，招募認同、適切的人加入團隊，能達到 1+1 > 2，團隊一起朝目標前進。

3. 設計人才看的不是量而是價值，溝通、轉譯、跨領域整合是這個工作重視的關鍵能力。

圖：第二屆 DesignOps 以 Zoom 作為主講題的場地

圖：在 Gather Town 的虛擬宇宙中，對 DesignOps 感興趣的與會者在聽完演講後繼續奔走於會場中，和好久不見的朋友聊聊

這次的研討會形式雖是線上研討會，仍趣味地體現了如實體研討會般的互動體驗。除了在 Zoom 裡聽講之外，悠識也規劃了交流圈圈活動，邀請資深從業人員和與會者交流，大家聚在 Gather Town 暢聊一番，像參與實體研討會一般的體驗：在樓梯間茶水間和許久不見的朋友聊起來，聽到有興趣的話題就加入討論，也認識了一些新朋友。我路過 Jill（大慶證券體驗長）的交流空間，聽見了大家在討論跨團隊溝通的難處，Jill 說：「如果人都一樣，我們就不用從事 UX 工作了。」

如同悠識數位執行長 Richard 引言所說：一個研討會，除了知識學習以外，細微的人際關係互動也同等重要。大家在聽講之際，交換聽講心得、更新彼此近況、聊聊八卦，在實體見面稀有的今天，彌足珍貴。

更多活動資訊｜2021 DesignOps 第二屆 設計營運實務研討