[講座記錄] DesignOps 03：建立團隊及文化——對齊設計師與組織價值觀

1 前言

在 9 場 DesignOps 設計營運系列講座中，我們規劃了 3 大主軸：團隊建立、團隊管理、創造影響力三個面向。第三場「建立團隊及文化」，為第一個主軸中收斂的最後一場講座。

本場邀請現任 Vestiaire Collective 亞太區 Head of UX Design 邱浩軒 Sean，談論如何在建立團隊時，透過規範化和可被量測（績效評估）的方式讓文化存在於設計團隊之中。講者以自身經歷與大家分享，特此提點每個主管的經驗不見得能模仿。

▌如果你是設計主管，可以從 Sean 清晰且系統化的整理，了解何謂團隊、如何建立團隊、怎麼打造團隊文化。

▌如果你是設計師，理解主管如何將設計師分群，則有助思索自己在團隊中的角色。

2 團隊組織型態與組成目的

Sean 介紹了三種不同的組織型態：分別由產品、技術及設計所領導的團隊。

由產品驅動

會有一個產品或有一個產品技術主管，設計團隊通常是在產品組織的傘下。

由技術驅動

大部分為硬體公司，將設計團隊擺在技術部門底下或另外獨立，大部分在鑽研以技術引導的使用者體驗，通常產品時程較長。雖然創新的機會較大，但也相對的產出的作品較少。

由設計驅動

這是大部分設計師都期望的，新創組織多屬於此。優點為可直接和 CEO 溝通，但如果設計團隊或主管與其他組織關係不好，就容易發生本位主義、自顧自的，缺乏橫向溝通，進而造成營運困難。

Sean 提供了從小型、中型至豪門的設計團隊配置。

這部分他特別聊到 UX Researcher 的定位，多半受中型以上的組織聘用。現實是如果公司財務狀況不佳，很可能是第一個裁員的職位。這並不是說使用者經驗研究員沒有價值，而是工作上負責的架構要有所轉換，並非只是將用戶訪談結果呈現給老闆或利害關係人。

3 如何建立合適的團隊

思考設計團隊的隊形時，Sean 提出幾點建議給主管：

• 了解被賦予的任務（Key action to determine UI or UX）
  • 找你的上司聊聊：主動找上司聊聊，了解上司對於團隊的期待、目前職位的重點 KPI。相反的如果是上司找你談的話，通常會不了解你的專業，也不一定知道部門能夠執行、產出什麼。
  • 找你的技術團隊聊聊：目的是了解關鍵技術是什麼，目前有什麼創新要做，若有新產品要知道技術可以做到哪裡，而設計能做什麼或不能做什麼。
  • 找產品經理聊聊：他們有對於產品最大的主導力，與產品經理釐清矛盾、瓶頸在哪裡，透過對話與溝通避免對於用戶不友善的情況發生。

• 評估資源及分析當前團隊能力

優秀的管理者會把時間和金錢花在刀口上。這張圖有助設計師當上設計主管後，該如何轉換思考。利用此一概念以釐清，在目前的資源之下，需要的設計是什麼？

> 應該做的：公司派給你的任務。
> 想做的：身為設計師的理想。
> 有能力做的：和上司或團隊聊過後有能力做、可行的。

更進一步解釋此圖，Sean 語重心長的說，最該關注的是中心的交集－團隊目標。

> 想做的 X 有能力做的－絕對不要碰：這對利害關係人一點好處都沒有，缺乏推動力而無法進行，這經常發生在由技術或設計驅動的團隊想做點創新的時候。

> 應該做的 X 有能力做的－影響力建立： 除了團隊共同目標外，若想做得更好、做更有價值的事物，就能建立影響力，也代表馬屁拍對了。

> 應該做的 X 想做的－追求高績效：老闆沒有叫你做、老闆只是提到一點點，若做了超出老闆的要求，雖然自己能力有限，但仍想辦法讓事情發生 。

• 拆解任務與設定團隊目標

Sean 分享了自身在淘寶、Lazada、Vestiaire Collective 不同團隊的經驗，闡釋拆解任務與設定目標。

以在 Vestiaire Collective 為例：Vestiaire Collective 是一家九年前創立的法國奢侈品公司，主要以永續時尚為目標。一位有理想的創辦人帶領著這家公司，創立時只有三位設計師，並不了解電商。這幾年在歐洲持續平穩發展，為了財務狀況而創立亞洲團隊，開始在亞洲拓荒。

Sean 認清目標是從零到一開始組建團隊，首先了解任務為建立中/日/韓三國的市場，並於新加坡進行管理。過去經驗使然，Sean 了解在地設計師的重要性，非本地的設計師很難掌握當地的設計品味與細節，很難做到細膩，因此著手招募日本與韓國的設計師。

• 選才

談到選才時， Sean 提出一個情境，邀請大家一起思考如何選擇團隊成員？Sean 在講座中分享了他自己的選擇組合，也提到這沒有標準答案，端看每個管理者的風格。

在他的選擇裡，會挑選 A 員與 D 員。原因在於新專案不可靠、不確定性高，找一個老員工 A 員去做，相對會明白公司有哪些資源，能夠協助新部門步伐走的穩定。而 D 員進公司二年，可以很快融入新的產品線，在突破框架上比較有好的品質去執行。

Sean 同時附註他避免的選才，基本上 C 員不考慮，逼他去做不感興趣的事會造成更大的負面影響。

▌你要什麼人才？如何建立高績效團隊？

選才對 Sean 而言非常重要，他接著分享自己的選才標準，透過以上這張圖來解釋：

選擇人才時，從履歷很容易看出一個人的天賦與技能，但要如何了解這個人本身的個性呢？在面試中問對問題顯得關鍵，通常面試官會問求職者：你曾在職涯中遇到什麼樣的困難，當時處理的方法為何？從這類問題去了解一個人面對困難時的態度，以及如何突破困難。

一個 Personal Achiever 很清楚自己想要什麼、要達成什麼樣的目標，很有能力可以掌握現況，不過不一定可以和公司的價值觀完全吻合，管理上困難度相對高；Successor 是一個容易培養的接班人，只要其韌性夠、有時間的話就可以補足其技術較缺少的一塊；Great Executor 為擅長執行的人，俗稱「打手」，這種人才很重要，只要放對位置就能發揮很大的影響力。而具備以上三區最中間的人選通常已經是主管階層。

Sean 分享幾個團隊主管簡單的規則。

這些準則不妨回過頭參考第一場講座「什麼是設計營運？」，藉由 LinkedIn 的 DesignOps 總監職位敘述，會發現不少些相似與重疊之處。

4 團隊文化：共同價值觀

Sean 提出一個簡單的框架，從六個不同的元素共同組合成團隊的文化，其中「#hashtag」來自於品牌概念，若把組織比喻成一個網紅組織，每一位設計師都是一位網紅的話，各自的標籤會是什麼？屬於個人以及團隊的品牌價值為何？你又會如何定義你所帶領的團隊呢？

談到為何要建立設計團隊的文化，Sean 分享了一些看法：

• 對焦設計師的「個人價值觀」到「組織價值觀」
• 在忙的時候還是能確認團隊走的是同一個方向，仍然是同一個團隊
• 建立透明度與標準的要求
• 建立設計團隊品牌及影響力
• 補充一些公司文化對於創作團隊的重視不足

建立設計團隊文化並非一蹴可幾，Sean 提供獨門四步驟，如圖。

最後 Sean 送給大家一句話，所有設計策略和決定可以有同個願景、同一個目標，即使會遇到一些挫折，但最終還是會走向期待的方向。

“A common purpose is the essential foundation on which all design decisions can be developed.”

5 總結

本場講座介紹了團隊隊形的組成形態與目的，分析了如何選才，最後講述文化之於團隊的重要性與建立步驟。講題間，Sean 也穿插了於不同團隊中成功與失敗的案例，如果要細聽這些活生生的精彩故事，可在悠識學院官網觀看影片。

接下來 DesignOps 全系列講座，將運行至第二大主軸「團隊管理」，第四場將揭開 UI 設計師關心的「設計系統」，敬請繼續收看我們的重點摘要！

「DesignOps 系列講座」講題、案例與講者資訊皆為 2022 年時空背景。

2023 年起，DesignOps 概念依然實用，講座不拆售，我們鼓勵參與全場，學習更扎實！