[講座記錄] DesignOps 05：人才培育——從甲乙方解讀成長方程式

1 前言

繼「DesignOps 02：人才招募」 後，我們將焦點拉回「人」本身。招募後如何引導，讓新人能夠穩定成長、為己所用，本場邀請甲方代表 美好金融 體驗長 施子薇 Jill、乙方代表 AJA 創意總監 楊英亮 Alan 來分享人才培育的三大子題：因材施教、目標設定、績效評核。

▌如果你是主管，可以思考當前組織內的人才有沒有放在對的位置上？

▌若你是求職者，可以從甲乙方的論點，來思考自己想要接受哪些成長的挑戰？

2 因材施教與人才培育

Alan 首先從乙方設計顧問公司的產業特性切入，以 AJA 為例，大多專案為期 3～6 個月、業主期待翻轉品牌樣貌與型態。在此脈絡之下，AJA 不只做設計規劃，更多時候透過工作坊凝聚共識，與客戶 in-house 團隊推進專案。對於某些設計師來說，相較於走跳不同產業與服務，單一深入的甲方公司會是他們比較習慣跟放鬆的。

也因為乙方公司的特性，Alan 在人才招募上特別留意三項人格特質：

• 洞察力：透過質性訪談、研究分析轉換創意，提煉洞見。
• 好奇心：專案來自不同產業，保持好奇心才能在不同專案裡快速切換、向下挖掘。
• 幽默感：有自嘲能力，高張力環境下調節與釋放壓力。

AJA 也會透過「半年期實習培育計畫」，以自己選才與訓練的方式，觀察他們在工作上與實務上的表現，最後再將合適的人選轉成正職。雖然這樣的成本較高，但相對於常規招募二小時的面試，有更長時間來觀察一個人的人格特質、工作表現。走過實習培育轉正的設計師，在觀念、工作流程上都建立了一定的訓練，專案穩定性也會比較高。

甲方代表 Jill 在組建團隊上，則是強調「刻意」組建多元化團隊，因為人總是會對某些特定的人格特質有所偏好，若沒有「刻意」這個行為，招募來的大多會是同一類人。多元的團隊能以不同視角切入完善產品外，更重要的是能互補互學，也能因應未來各種不確定性的需求。

「找到每一個人最適合做什麼，他是最容易發光的。」

Jill 以植栽為例，培養人才就像照顧植物，當你把他放到適合的位子，定期澆水，不用太過助長，他也自然長得很好。反之若到了不合適的地方，即使投注許多心力也不見得會有明顯的成長。Jill 分享多年來在 in-house 團隊觀察到的經驗，若能找到一個人在「能力」、「熱情」、「公司需求」之間的交集，那麼他將會發揮與生俱來的光，而且一發不可收拾。

3 目標設定與能力培養

Jill 提到自己過去帶了許多團隊，都是採用 OKR (objectives & key results) 的方法，與傳統 KPI 的主要差異在於：KPI 是老闆直接指派你要完成哪些目標，OKR 則是自發性的訂定目標。

OKR 訂定的規範為：

• 公司訂定整體大方向目標，每個部門各自訂定能具體實踐的項目，再往下推動到個人的任務上，像樹狀一樣發散的目標結構。
• 目標具有挑戰性，像是跳一下才能勾到的程度。
• 目標可被衡量，有助於回頭自省，把時間和資源放在有意義的事情上。

在專業能力上的目標，Jill 會為夥伴設定能力舒適區以外 10% – 20% ，避免因為過於熟悉與安逸產生惰性的情況外，也能透過一次次的舒適區擴張，讓能力成長。

再來是給予犯錯空間，人的成長肯定會經過一次次的嘗試與失敗，從過程中吸取經驗，作為主管除了做好最壞打算外，在夥伴成長的路上給予指點與協助，又不過度干涉，是新手主管需要好好練習的課題。

Alan 從老闆/創業者視角出發，認為要求團隊之外，還要配合完整的獎勵制度，有更好的力道驅動工作。

除了薪資之外，Alan 以 AJA 內部採用的表格評級為例，提到作為一個介面設計師，所做的不僅是功能的轉譯，而是一個體驗、一個服務，是產品與品牌與跟消費者接觸的管道，因此作為一位優秀的介面設計師，需要具備轉化品牌的觀點跟論述能力。透過分級方式來讓設計師了解當前能力位置，讓設計師成長時能有所依循。

在能力的培育上，Alan 善用設計接案公司的優勢，將較小型的專案留給新人發揮，讓他可以在實戰的過程中建立信心並累積 credit ，慢慢累積從小到大的專案，並在專案中安插資深夥伴，讓他們可以帶領新人夥伴一同協作。

4 績效評核

💡 績效評核是用來尋找彼此的共識與規劃

Alan 分享多年創業觀察：每個人進來公司的期待不同，有些人想快速累積不同產業經驗，有些人單純想探索不同職能，有些人金錢導向。作為主管要思考的是：除了有沒有耽誤夥伴青春之外，如何讓他在公司的期間，養成能夠因應未來職場的能力？

職等薪酬的部分，就 Alan 而言，同樣也把這樣的管理方式視為一種體驗設計。從市場面往回看設計顧問需要哪些職能與對應描述，並以 R&R (Role & Responsibility) 的形式不斷地進行調整優化。接著「以討論的方式」（而非為表現打分數的方式）為夥伴覆盤能力現況，以及未來走向。同時透過 R&R 的表格，明確知道每個職級需求為何，給予夥伴目標。

Alan 也將 AJA 比喻為大學，通識和博雅課程就如上圖最上方的 Common，是一些職場基礎技能。在設計顧問業裡面的設計、工程、商業等部門，就像大學不同學院，各有必修課程/專門技術。夥伴們能夠過工作為專業打下基礎，同時也能夠透過績效評核來溝通他們的期待，協助他們探索興趣，並在組織內部轉換技能。

Jill 在績效評核提到三大重點：

• 清楚溝通職級與對應期望

職級對應到工作內容以外，同時也代表公司對新夥伴的期待，入職之初需要先對焦好在工作上的目標。透過溝通建立彼此的共識，往後在做評核時便可以以此為基礎做評斷，平時更能透過當初對焦的內容，跟夥伴溝通目前的情況，適時的給予建議或獎勵，避免在工作了一段時間，才發現對彼此的期待有落差。

• 最重要的是作品

做產品的人，要透過作品來說話，以產出的作品作為一個準則，是讓我們盡量客觀的一個方法。

人的記憶是容易被扭曲的，人際往來的多寡也會影響到對他人的評價，這樣在評核時就容易落入思考誤區，造成評核時的偏誤。

科技產品最能為你打分數的其實是使用者，透過他們對產品的評斷，輔以量化與質化的報告，才能公正且客觀的評判作品的好壞。

• 客觀的量化與質化評估

– 有意義的量化：不要為了做而做，而是要思考為什麼要設定這個問題。

– 質量並重：仰賴數據做設計優化提升轉換率的方式已行之有年，但仍有些問題是無法單從量化中發現的，還是要質化來協助，才能更好地往使用者靠攏。

– 360 度：除了上述兩點外，還有軟技能的部分，願不願意主動接球，溝通是否清楚，協作上互動等等，可以更全面拼湊出一個人的全貌。

– No Surprise：無論是好或壞的驚喜，其實都不好。代表沒有維持好的頻率跟夥伴做溝通，超乎預期或許相對好，但若整年沒溝通，年末才說沒達到水準，其實這就是主管的失職。

幾乎沒有一個人會在一個公司待一輩子，工作其實是在建立自己的 portfolio ，作為主管的角色，要去思考可以怎麼樣幫上忙，當夥伴今天感受你是真心的在為他好，一切的對話都會容易很多。

5 總結

這場講座除了可以看到甲乙兩方對人才培育的看法，以及他們在培訓上的制度設計與訣竅，但能夠有這樣的執行規劃的大前提 —— 真心的溝通。

透過溝通找到共識、減少認知落差，也因為溝通更能掌握夥伴在工作上的情況，及時地給出建議或調整，更好的掌握他的能力邊界，協助夥伴在專業能力上的成長，既使從公司離開，也會記得這段成長歷程。

接下來第六場，我們將深化「團隊激勵」主題，本場多聚焦於個人，倘若綜觀組織整體，有哪些方法可以有效激勵團隊呢？

「DesignOps 系列講座」講題、案例與講者資訊皆為 2022 年時空背景。

2023 年起，DesignOps 概念依然實用，講座不拆售，我們鼓勵參與全場，學習更扎實！