[講座記錄] DesignOps 08：創造設計價值——金融業中的設計蛻變方法

1 前言

設計師所產出的作品要如何被看見，進而在組織內提高設計的話語權與影響力，在小型企業或新創的體制下，小步快跑可以很快速地得到設計反饋，小而巧的組織結構也能讓共事的夥伴感受到設計的影響力。

那麼在金融集團這麼龐大企業體下，應該要怎麼做呢？🧐

此次邀請在國泰世華銀行深耕多年的 體驗設計科經理 黃淨祺 Judy，帶我們從他經手的案例中，了解他在體制內學習、成長、突破過程，綜觀他如何帶領團隊打造國泰近年知名服務，KOKO 數位銀行、CUBE 信用卡都有他們的影子。

▌如果你是身處大型企業的設計師，可以參考前輩是怎麼走過來的，思索自己的職涯。

▌若是待在小型組織、新創，也可以看看怎麼樣發揮設計的影響力 💪

▌最難得的，在 FinTech 當道的消費環境中，如果你也是金融同業，這場講座提供了團隊及產品變革參照。

2 從基層設計到設計管理

淨祺盤點過去的職涯，其實是跟組織一起成長的，從 1 人設計師到目前帶領 20 多人團隊，認為體驗設計團隊在數位金融服務扮演幕後推手，以設計支持使用者人數成長。金融業過去時常委外執行專案，與乙方顧問公司往來的過程，是最好的學習機會，同時也接軌市場趨勢。

淨祺列舉了象深刻的實際專案（以下摘要部分案例，詳細圖例請參見講座影片），我們能從中了解，設計師在面對各種不同的難題時，應該要保有什麼心態？

• 考驗毅力與使命感

2017 年，淨祺臨危授命要在上線前一個月產出網銀的 APP Icon ，不僅有需要送審的時間壓力外，後續的行銷部門還等著設計部門（當時整個銀行只有三位 in-house 設計師）的圖稿，產出的作品要保持品牌一致性外，同時也要有足夠的識別度。

• 展現專業廣度

2018 年，淨祺著手統整平台不同設計風格與套版的交易通知信，調研各種收件場景、背景限制，與前端協作，定義郵件通知的套版規範，同時也進行跨單位的溝通，建立使用的 SOP，確保這樣的規範可以被落實。

• 主動提案、整合資源做對的事

2019 上半年，淨祺為了衡量體驗優化後的成效，嘗試導入 NPS 使用者意見回饋機制，當時雖然不是主管角色，但認為導入 NPS 可以讓體驗設計更有方向，因此主動向上級提案，得到認可後便將提案發展成計畫。發展至今，機制從平台的體驗延伸至產品、跨平台追蹤，透過長期且全面收集資料與分析，讓產品進步。

• 挑戰下一階段的任務，探索個人能力極限

2019 下半年，淨祺開始擔任設計組長，在組織內推廣設計影響力，讓跨部門的夥伴了解有設計需求時應該找哪個窗口對接。同時也讓組織內的同事，認知到設計團隊為整個產品帶來的改變與貢獻。

3 團隊成功案例

💡 把握每一次團隊展現能力的任務與機會

過去在金融業，許多研究規劃的專案大多委外，但在累積成果後，集團開始認知到設計的職能，在一次次的專案的累積之下，設計的影響力逐漸在組織內部發酵。2020 年預想未來網銀 APP 信用卡體驗規劃，讓淨祺與團隊參與完整產品提案，引發了後續效應：

對外－對整體組織的影響

• 拉高維度，專案過程中也有其他組別的夥伴想要加入專案
• 能獨立執行重要的專案，讓老闆相信 UX 專業，有助招募新夥伴
• 訂定了跨平台的設計規範，讓視覺更統一
• 有了一個成功的專案作為基礎，讓體驗優化可以拓展到其他的流程上

對內－對設計團隊影響

• 不只將設計能力應用在產品上，透過佈置實體環境，也讓團隊夥伴展現手作創意
• 透過示範與引導，讓團隊內害羞的夥伴，也有被看見的機會
  （讓隊員有榮譽感和歸屬感，相關概念可參考 [講座後記] DesignOps 06：團隊激勵——如果不激勵員工，公司能順利營運嗎？）

4 團隊建立

• 釋放工作展現設計團隊價值

過去對於設計師的績效評核，主要來自各種外部單位對於網站內容維運需求，透過電聯單的方式，委託給設計師處理，評核的標準則是端看完成的單量。這樣的方式讓設計師片段的處理設計需求，在時間與考績的壓力下，或許也無法做太多背景研究，更不用說思考組織目標。

所以在後續的流程中，透過導入 CMS 內容管理系統，讓組織內部的設計師專注在單一產品線上，並透過 OKR 的形式，在承接產品需求的同時，也能清楚地知道部門與組織的目標為何。

• 敏捷工具協助設計流程運行

金融業有內網、外網，過去在溝通需求、確認產出的流程，時常會遇到 Email 往來不及時、內網附件容量上限等問題，因此與不同職能協作的溝通成本也就更高了。

在某次淨祺與外部顧問公司合作時，接觸到當前產品開發採用的主流工具與開發模式，與過往的 PS、AI 相比，新興的介面設計工具 eg, Sketch, Figma，更符合實際的開發流程外，在協作與溝通上也更加順利。

• 招募人才擴大團隊職能範圍

過去只有寥寥數人的時期，設計師總是身兼多職（UI + Visual + F2E），隨著團隊的擴增與專業分工，團隊夥伴能夠更專注在自己的職能上。

後續導入 Scrum ，也有更多的人力加入，每個產品線都有專職的人員維護，讓產品的視覺與體驗更加一致。

• 用戶研究 SOP 建立

爭取到用戶研究員後，將服務的流程具象化、文件化，讓過往踩過的雷都被記錄下來，後續接手的夥伴不再犯同樣的錯誤，與 PM 的溝通也因為有這樣的文件，彼此清楚知道如何參與協作。

• 打造跨平台一致體驗

淨祺提到過去委託不同顧問公司執行專案，會希望集團提供更明確的色彩規範文件，方便進行內外部溝通。之所以會去收斂個產品線的視覺用色，也是為了彰顯體驗設計在組織內的價值，透過多方整合、建立規範，讓用戶能得到一致的感受。

• 提升品牌設計原創性

藉由插畫風格重塑，花了長時間去協調產品設計與視覺設計之間的職能，透過這樣的組合搭配，讓介面上添加具有品牌調性的插畫，也更加強了產品體驗。

• 跨平台前端交流與公約制定

與協作團隊制定相關的文件規範，像是命名規則、版本控制等等，除了減少溝通成本外，既便人員異動，也都還是基於文件上的規範操作。

• Design Review 確保產出品質

依照設計階段與專案的規模，參與不同層次的 Design Review。在專案尚未完成前，可以先行確認產品目標與工程是否可執行。若是大型或跨平台專案，則需要再上升到與部門主管確認架構。其他產品線的設計，也會在設計階段加入討論，交流心得與經驗。

• 跨團隊職能的分享交流

讓分佈在各個產品線的夥伴，能夠按照職能進行分享跟交流，從中選出小組長協助團隊運行之外，同時也有利於對團隊進行品質管理。

5 跨團隊協作的轉變

💡 設計團隊在組織內的角色，從設計資源轉變為品牌體驗的把關者

經歷了上述所提到的體驗優化後，以 NN/g 提出的組織 UX 成熟度階段，目前國泰世華銀行走到第 4 階段「結構化」，有個完整的團隊在進行 UX 的研究、設計、檢視與驗證，組織內的高階主管在決策時也會考量到體驗的重要性，也協助 UX 成熟度較低的團隊成長。

做體驗的時候，其實就是在商業、體驗、技術這三者中做一個權衡，所有的專案都不是單一角色可以完成的，所以在與設計團隊外的夥伴有合作共識外，也要適時地在對方所在意的面向提供支援，提升信任度。

在跨團隊的協作上，可以參考淨祺提出的要點，透過執行這些事項，讓整個團隊夥伴清楚自己與他人的任務，運行更順暢。

身為主管，淨祺也整理了五個重點：

• 確認目標：釐清專案緣由和共同目標
• 資源調度：找到夥伴適合的職能，並且安排到對的位置
• 上下左右溝通：上釐清目標，下溝通執行，內外確認分工及設計方向
• 賦權與指導：引導團隊思考，確保專案執行方向正確
• 成果展現：讓執行的夥伴參與和主管的提報會議，並給予肯定跟支持

6 總結

愈大的組織，在變革上面對的挑戰就愈多，淨祺從自身出發，逐步打通上級的信任，組建團隊並樹立良好的溝通機制，並在傳接球一來一往之間，擴大信任程度與專業的同時，也拓展在組織內的設計影響力。

改變並非一朝一夕，成功經驗也無法直接複製，但能夠透過他人的分享，回過頭來檢視自身調整的方向，還請參考文末的 tips ，為影響力這件事打下基礎吧！

如果你想更了解國泰世華體驗設計團隊，歡迎到 Cathay UED 網誌閱讀文章。

最後，DesignOps 全系列講座將來到壓軸，雖然是尾聲，卻也是產品設計流程的另一個開端：「迭代與創新」。

「DesignOps 系列講座」講題、案例與講者資訊皆為 2022 年時空背景。

2023 年起，DesignOps 概念依然實用，講座不拆售，我們鼓勵參與全場，學習更扎實！