[講座記錄] 2021 使用者研究 MEETUP

文 / Weiwei Chiu，感謝授權分享。

因為公司的研究員兼本活動其中一位講者朋友邀請，非常難得有機會可以參加這麼空前盛大的線上活動，先感謝主辦單位的辛勞，另外我很喜歡主辦單位使用 miro，讓我們跟講者可以在非正式空間交流哈拉，活動結束後大家還在上面熱絡宛如 after party 超棒！但那天比較小可惜的是我的帳號出了點小問題，由台灣科技大學設計系教授唐玄輝為大家帶來 UX 職能及未來趨勢宏觀角度霸氣的開場，已講到最後兩張 PPT 才壓線進場！但緊接著一系列紮實豐富的內容，還是讓我收穫滿滿！

整個活動會場分為三大主題，我參加的是主題二：賦能團隊，以下是當天的小筆記，跟大家分享。

「賦能團隊」這個主題主要是再探討如何將研究力帶入組織團隊中，分別由三位講者，591 房屋交易的用戶體驗研究員葉致宏（阿葉），104 人力銀行的用戶研究員謝曜名（曜名），遊戲橘子的用戶研究顧問謝婷如（阿幻）分享，最後由主持人蔡明哲座談。

產品團隊的第一個使用者研究員如何將研究落地生根？– 591房屋交易使用者研究員 葉致宏

阿葉分享在數字科技三年的使用者研究員經驗提到數字科技技旗下有許多不同的產品線，他的主要服務單位是 591 房屋交易，但偶爾還是要協助其他單位進行研究，因此每個產品都必須要了解。591 服務是與房屋交易相關包羅萬象，會接觸的使用族群囊括 B 端與 C 端甚至包含政府，B 端像是房屋仲介、建商、廣告代理商等，C 端如屋主、購屋、租屋族群，政府端的合作包含公宅、社會住宅等。而成為第一位使用者研究員研的契機是當591的產品生命週期來到成熟期，各項服務以成熟完備且穩定，團隊希望找到新的內容或方向，再評估現有的使用者、市場、環境，下一步會是走向什麼地方，因此招募了第一位研究員就誕生了。

阿葉在 591 研究員的工作內容主要分為產品及團隊兩大部分，產品的話就是進行使用者訪談及研究設計等去獲得使用者的需求與實際經驗資訊帶回團隊，作為後續產品設計方向的參考，而在團隊的部分，主要做的是將使用者為中心的設計理念導入團隊中，藉由理念建立慢慢將產品研發導向有研究、產品經理、UX Designer、UI Designer的完整團隊。那到底要如何將研究力帶入一個研究建設初期團隊，而且是在只有一個研究員的狀況下呢？這邊開始就是阿葉要跟我們分享的重點精華（心路歷程），阿葉用淺顯易懂的蓋房子階段譬喻他在團隊內建立研究力的幾個階段，「環境評估」、「設計與建照申請」、「營建工程」、「完工交屋」。

「環境評估」即是在初期你需要評估團隊組織的環境，細節來說即是要非常了解不同團隊組織間的發展狀況，包含團隊規模、成熟度，甚至到須了解組織利害關係人的狀況個性，以及探查他們對專案的想像與期待等，阿葉提到一點很重要的是研究的推動與這些合作對象的需求有很大的關係，另一個是他們對於研究員的期待要先搞懂，如果沒有先了解要推行任何計劃都是困難的，在過程中阿葉發現合作對象的期待有「希望研究員在組織中發揮仲裁的功能」、「推動專案的背書增加專案的價值」、「增進話語權幫助小專案要資源」等，在釐清後去評估哪些是研究可以幫助的地方哪些不行，密切溝通來區分出研究執行範圍。

阿葉分享透過報告調查或書籍內容，也可以幫助自己釐清研究員可以做的範圍設什麼，例如 2021 台灣使用者經驗設計產業與工作者調查報告指出，使用者研究員、分析師的工作內容中經常使用的前三名為使用者訪談、使用性測試、策略研究規劃，而經典 UX 書籍 Jesse James Garrett 的「The Elements of User Experience」所說 Elements of UX 的五個階段，阿葉認為研究員的範疇是在策略層及一點點範圍層的部分，皆可做為參考。

「設計與建照申請」階段是你如何去規劃設計適合團隊組織的研究方式，以及超級重點是獲得主管和相關執行單位關鍵人的支持，只要能取得授權，再向上或平行管理都會進行得比較順利。阿葉認為研究員並不是一個單打獨鬥往前衝的角色，研究員應該是在團隊內，從旁協助的角色，並與團隊一同前進。要了解這些利害關係人可以透過，舉辦工作坊、參與前期研究、進入研究場域、提供不同需求者感興趣的客製研究報告等方式進行，也會舉辦課程訓練提升團隊的研究力。

其實最重要的一點是，如果可以讓團隊成員參與研究流程或是上述的方式，皆是非常棒的機會點使他們更感興趣了解研究的重要性，另外善用過去的研究資料也可以減少不必要的資源浪費，這些都是建立研究氛圍的關鍵。阿葉還有個有趣的小分享，若碰到主管喜歡砍研究的時間怎麼辦？他表示直接邀請主管一起參與訪談，讓他了解整個研究流程需要的時間，也是一個讓團隊理解研究的方法（笑）。

「營建工程」的部分研究員的重點是如何將帶回來的資訊研究結果交給團隊，並讓團隊清楚認知研究所帶來的價值，做重要的一點是，一定要讓大家參與。

最後阿葉給大家的小提醒是，先釐清需求搞懂狀況再做事、梳理大家對研究的期待與想像、保持彈性、要有耐心要有耐心要有耐心（很重要所以講三遍）。

研究如何成為團隊建設活動，用有趣的方式鼓勵團隊參與研究 – 104人力銀行用戶研究員 謝曜名

曜名過去唸的是心理學背景相關，台大心理系畢業後就加入 104 人力銀行，從 2018 到現在，主要關注的研究題目比較像是特定的族群，例如社會新鮮人、白領、藍領工作者的研究，最近的研究案比較偏向人們如何使用求職工具求職，例如工程師、設計師如何使製作作品集來幫助他們找到下一份工作。平常的研究興趣是量化研究的部分，也是延續在大學與碩士所受的研究訓練。

接著曜名簡單介紹了 104 人力銀行，1996 年創立的 104 人力銀行大概跟美國 yahoo、pchome 等網路公司同樣時間，很多人都開玩笑說是網路產業裡的傳產，可謂歷史悠久（笑），求職平台的主要對象就是求職者與企業商家，除了求職平台，104也有其他的服務像是企業內部使用的系統，職涯診所、求職精靈、落點分析、中高齡求職者的人力銀行，這系列的生態系服務，是104的核心價值即關心全年齡求職者的需求。

團隊建設就是一群人透過特定的有挑戰性的活動去讓大家在裡面獲得滿足，培養彼此的默契，曜名所要分享的跟團隊建設有點像，就是用戶研究怎麼樣成為這樣類似的活動，帶著不同的團隊成員去體會用戶研究的樂趣。而曜名還有從另外一個角度來討論團隊建設是所謂的基礎建設這件事，他認為用戶研究的成果不單只是報告，而是如果大家都來參與研究，研究會變成大家討論的話題，共同的語言，透過這些共同語言會影響思考習慣，這時就會造成團隊風貌的不同，曜名分享的重點偏向如何帶產品設計師與設計經理這兩種角色跨入研究一起完成研究活動的經驗。

首先分享的是設計師的易用性測試訓練，這個訓練在二年前就開始，主要是帶著設計師進行易用性測試訓練，以往易用性測試都是研究人員在進行，除了招募測試者，從寫訪綱、易用性測試到報告，現在都變由成設計師來執行，而挑選易用性測試這個方法來訓練設計師，是經過研究評估發現他是一個規範性很強的方法，有跡可循可以按照一些特定規則將使用者研究內容產出，設計師的產出主要是功能及頁面，這時就可以把功能拆分出不同的任務，任務測試對設計師來說操作是簡單的，只需將任務呈現給用戶讓用戶給予這個任務回饋，且範疇是有限的。

研究團隊會提供設計師易用性測試訪綱的模板，並邀請設計師一起完成這個訪綱，前面像是研究簡介或過程當中的小技巧會利用註記的方式在表格旁提醒，主要的內容還是會由設計師自己完成，並且帶去跟產品經理與研究人員討論。另外要提的是易用性測試的優點是跟產品的連結性非常強，相較於深度訪談與深入場域研究更加去脈絡化，他是將用戶邀請至實驗室或是線上進行，呈現頁面請他按照一定的程序回他問題，過程中會去避免引導性問題，設計師其實很容易從這些測試當中去擷取到改進的重點，其實以往曜名所受的訓練中，是不允許設計師來做易用性測試，但經過這些實驗發現，其實找設計師來做易用性測試並不會不好，只要在測試前與設計師說他不需要為自己的設計去捍衛什麼，其實設計師就可以循序漸進地去引導受訪者講出他真正想講的東西，而且設計師並沒有我們想像的這麼脆弱，不會因為畫面被批評就崩潰（笑），這句話對一個設計師的我來說是莫大的雞湯啊！

所以讓設計師做易用性測試，可以讓設計師感受到他的設計是有人使用的，而且是有真實的想法回饋進來的，而不是透過研究員給的二手資料。最後會請設計師製作易用性測試報告，會讓設計師自己報告的用意是，設計師在報告自己的產出研究成果同時也是放大他在團隊的影響力，團隊的產品經理會對設計師及研究員如何獲知這些成果是非常清楚了解的，自然而然就會去買單設計師所做的設計。過去設計師能貢獻處在於「概念發想階段」、「視覺概念流程規劃階段」以及最後的「驗收」，在經過易用性測試訓練後，設計師多了影響力在於「概念驗證」、「內部提案」當設計師時記得去進行研究，他所提出的提案簡報會多了很多用戶聲音，這在內部提案有相當大的幫助，除了影響力變大，在過程中產品團隊對設計師的信賴感也會提高。

第二個案例是產品經理的問卷調查課程，104的產品經理除了開發，之前的所有工作流程幾乎都會碰到，在產品上線前存在著一些斷點，像是概念發想、概念驗證或是內部提案，常常都會有不曉得用戶怎麼想的問題存在，這時就會需要研究員幫忙做研究，或是用公司的派報系統做問券調查，這時就會產生產品經理常常有很多問卷累得委託來找研究員，其實 104 的用戶研究員以往有非常多的問卷調查經驗，是不是可以將這些經驗分享給產品經理，會不會讓雙方合作更愉快，並幫助產品經理工作更順利，也剛好藉由 104 給產品經理的一門問卷調查的課程，用戶研究團隊抓緊的個時機點成功的與產品經理展開對話，研究團隊做的第一件事是與產品經理對齊對用戶問卷的認知，因為很多產品經理的年資與他們對市場的敏銳度其實不亞於研究員，他們很常作問券調查，但大家使用的工具與分析的方法都不一樣，研究團隊希望透過課程跟產品經理分享，研究員是怎麼樣有效率地去做問券，會將資料分析方式、寫問題的一些用語等等做成課程，而課程的形式是用線上教學，並且會建立到公司的知識資料庫內，讓有興趣得人自行取用。

接著做社群化，研究團隊開了問卷調查相關社團去管理課程文件、或是提供大家開話題交流討論的地方，當然研究員也會參與其中，有時候研究員也會跟大家分享最近研究工具的趨勢或變化。再來是提供工具，使用適當的工具來進行問券是可以幫助整個協作過程更加流暢的，曜名分享他們公司研究提供的是 office 365 的 excel 來製作問券，好處是研究與產品經理可以一起共編問券，另外研究團隊在做一件事是，將這些問卷建成一系列的題庫，方便產品經理快速的製作他所需類型的問券。

從這些研究協作的成果發現，研究員已不在是產出易用性測試的報告或市場調查的報告，他是把這些技巧分享給其他該去處理的角色，從獨自射籃變成傳球方，當然研究員還是會從中協助，好處是設計師能更有效地去利用用戶回饋修正自己，產品經理能透過問權調查的方法及視覺畫的技巧讓提案更添姿色增加說服力，研究方面執行負擔的確降低，但多了另一個教學、營運、維護的角色，研究員變成是公司團隊的教練，需要去做研究課程來當講師或是做研究營運，比如說需要去建立一些文件、題庫，讓大家對研究有一定的認知等。民主化拿公投來說，就是把決定權交給負責任的公民，而用戶研究的民主化就是，把用戶研究這件事分散給團隊的其他成員，研究員不在具有非常主導性，像是研究的定義權、話語權，而是把這些都放給大家變成分散式的。

最後曜名從兩方面總結上述的基礎建設怎麼做，第一是要讓所有研究人員有基礎的研究能力與覺察能力，大家要知道如何用研究發起研究，才有辦法討論接下來的事，第二是心態層面上的執行研究的自信，團隊一般若沒有接觸研究的經驗大部分都會將他交給專業，但曜名希望鼓勵大家這件事並不是研究團隊才能辦到，透過訓練是大家都能辦到的事，而要如何做研究訓練，最好的方式就是做中學，談到執行的自信就是 Quick wins 從小的成功累積自信不害怕接觸用戶。

而關於基礎能力的養成，曜名重點幾個小 tips ，第一是盡可能地讓研究資訊透明，製作一些可以協作的文件，像是 104 有研究初步結果快速搜尋與研究專用群組等，第二是有意識地去擴大設計師跟產品經理參與，善用共編協作軟體或遠端視訊會議軟體，讓大家可以一起參與，第三是可操作、可玩的研究成果，研究團隊可以試著將研究成果轉換成圖文小卡，發給相關產品團隊，製作成小卡的好處是，可以在把玩的過程中吸收這些研究資訊，以上是培養研究自信很重要的一點是降低研究門檻的方法，再來必須要把研究視為是創意的延展而不是科學的辯證。

如何為團隊注入研究力，培養跨職能的研究小幫手？ –  遊戲橘子用戶研究顧問 謝婷如

阿幻過去念的是資訊管理與數位學習，畢業之後就騰訊做用研，待了大概快四年，主要負責大社交平台相關的產品，後來回來台灣後投入過醫療相關的產業做研究，目前又回歸社交與泛娛樂的領域，在遊戲橘子做用研，目前主要負責的產品是 beanfun!

是一個面向 ACGN 人群的生活娛樂平台，最近上線了文學星、漫畫星，希望透過豐富的內容讓ACGN的人群在這裡探索自己感興趣的內容、進行互動，阿幻歡迎有興趣的朋友可以加入他們的團隊呦。回歸主題，今天阿幻分享的是在騰訊擔任研究員的個人經驗談，用三個階段講述在一個規模巨大的企業組織裡，能量是怎麼擴散到所服務的團隊裡。

「第一階段：作為支撐部隊，建立團隊信任」

微測試一個是在騰訊所在的用研團隊的一個日常例行工作，阿幻藉由這項例行工作，慢慢的將研究的思維跟價值一點一滴的滲透進所服務的業務中，另外阿幻有提到一個背景是，她所在的組織架構，當時用研組是隸屬於設計部門下，而我們服務的業務線眾多，數量上大概應該有十上下，但可能會一直變動，因為組織變動很快，可能今年這個產品還屬於你服務的範圍，明年就分到別的BU了，也是有可能的，所以服務團隊量級與研究人力的對比差距是非常大的，而且很多時候研究的資源也會因此傾向重點業務上，不賺錢，或用戶量體小的產品很難分配到研究資源。

在這兩個背景前題下，阿幻分享她是怎麼從一個小菜雞慢慢成為業務與自己團隊可以信賴的研究員，並開始教且拉動設計師、產品經理一起來做研究，進而去想辦法從一個日常的例行工作中去建立對研究員的影響力與價值。接著阿幻介紹微測試是什麼，它是團隊裡有的例行工作，任何我們服務的團隊都有可能來提需求，微測試的目的主要是解決多個團隊日常多而零碎的需求，並且讓小團隊有更多接觸研究的機會，而對用研組來說則是一個研究新手練兵的管道，因爲阿幻的Leader想借此讓她快速熟悉所有的業務團隊，快速進入狀況，而交付此項目給她，阿幻表示接手第一週就同時被三個不同的業務團隊提需求時才驚覺這整個例行工作的工作量有多大，所以當時她意識到挑戰是，要快速適應獨立執行並且在應付多個團隊下能有穩定的執行水準，因此她覆用團隊內寫測試任務、訪談的文件加以修改後成為微測試的模板，加快工作速度必保持質量，這招真的非常重要，告訴我們要快速上手一定要一定要善用團隊過去的文件檔案啊！

而漸漸發生的改變就是，業務團隊開始建立信任感，而且會想來找用研了解，開始感覺每個團隊比較願意了解用戶研究，也會開始分辨對用研比較有sense的人有哪些，因而建立起團隊的信任感，讓用研組成為團隊的支撐部隊，這是第一階段。

「第二階段：擴充研究能量，培養其他職能一起做」

也因為第一階段打下了這樣的基礎，越來越多團隊想做微測試，需求量逐漸增加，而組織希望她更進一步在大項目上磨練，因此希望她將研究交給設計師產品團隊去做，但要如何讓團隊一起做？阿幻使用的方法，其實就是研究團隊一直在為此做很多工具跟教學來幫助大家可以上手，除了易用性測試模板，也會一起整理了跟用戶聊天的一些提醒tips，舉辦教學工作坊，宣導測試流程等等，去輔導產品、設計師能獨立執行日常小測試。

然而並不是說工作坊教一次兩次就可以完全放手，畢竟負責微測試的是阿幻，她必須去把關需求方真的有能力自己執行，所以在一些細節面上，會多花一點時間跟需求方講解，問題該如何轉化成用戶聽得懂的語言，教他們怎麼更好的提問及寫測試任務，但不是一次到給他們，而是慢慢的加工課的方式，例如如果有人來提需求時，阿幻會請對方列想問的問題，並跟他解釋研究轉化的邏，而來比較多次，跟過幾次訪談做為紀錄或副訪甚至試過自己訪的人，這時候就可以試著請對方用模板自己寫寫看，並幫忙補充大部分的內容，寫過幾次下來，當對方越寫越完整，就會逐漸只需要做最終把關。也因為這樣，微測試變成了研究新手訓練班，設計有新人過來，設計的組長有的會先過來找我請我帶一下怎麼做測試、怎麼提研究需求，更多的業務團隊也從測試過程中感受到研究的價值，會主動問能不能花個半天一天帶實際演練的教學工作坊。

「第三階段：建立研究影響力與價值製造雙贏」

而第三個部分是怎麼建構有意義、有價值的影響力，這個階段是剛好遇到組織變動，有大型業務要劃進我們的產品部門中，但研究人力沒被一起併過來，因此轉由我們來負責這個重點業務的研究，所以微測試本來的目的有所改變，因為新人無法應付，不再交給新人，轉而作為打入新業務團隊的切入點，因此阿幻在思考雖然是日常的例行工作，但也是許多業務團隊最常接觸研究的觸點，不只要思考這個日常工作的存續價值，也要思考業務團隊怎麼看待用研這個職能的價值，她不想讓微測試淪為對用研組沒價值的單純行政工作，因此阿幻做了一些調整，對於合作，不完全介入也不完全放手，放寬心，積極主動的做測試，配合業務的體驗優化項目做推進（很多時後體驗優化每個職能都各自做不整併，因為大家都有自己的流程或想領頭），而這樣的決定與做法，的確為這對研究是很有價值的，在越大的組織裡，因為分工越細越明確，很難往前或往後跨去多做一點什麼，因此用研很大的難處是離落地想解法仍然有一點遠，但是這樣打破了過往研究無法深入到最終落地方案的分工限制。

最後阿幻給了我們滿滿的雞湯：

1. 帶著團隊在實際工作中體驗研究執行，教學或宣導要做但只有這樣並不夠，只有實際讓團隊在實際工作中嘗試，影響才會長久。
2. 每一次的研究都要讓團隊感受到有效的助益，要讓團隊了解，研究能怎麼更好的幫他解決他在意的問題，才能建立合作的信任與根基。
3. 明確你的目標，拆成幾個小階段去依序推進，把模糊的大願景變清楚，確保你知道自己每個階段要做到的事，不要為了做而。
4. 好的心態：幫助團隊一起更好，不是要教育誰，與業務團隊的關係是合作、協助解決問題、一起讓產品變好，但沒理由強求對方一定要怎。

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