設計營運是個技術活！明確的成長路徑、開放的回饋機制，打造10到60人的共同願景

文 / 陳黛比

「以往我覺得談論願景似乎很高大上，但實際落地到『管理』這件事情上，才知道有多麼重要。」現任 91APP 產品發展聯合處資深總監魏銘信 (Ivan) 說。他所帶領的團隊，成員從設計師、產品經理，到研發與測試，如今已超過 60人，可說成長快速。

Ivan 加入 91APP 時，帶領 10 人的設計團隊。當時公司正導入敏捷開發流程，但內部仍依照規模較大的設計團隊職權劃分，UX 設計師和 UI 設計師角色切分得很清楚，一方面沒有研究員，也沒有持續性地展開用戶研究方面的工作。根據他過去的領導經驗，敏捷開發的迭代週期快速，幾乎兩週一個 Sprint 的開發節奏，需要能獨立執行用戶研究、需求釐清到設計交付 End 2 End 的人才支持，否則產品在設計階段的角色拆分過細，交棒過程容易出現反覆修改、產生不必要的時間成本耗費，在人力編制較為緊縮的情況下，必須要先進行改善。

為了提升團隊工作效率、產品設計品質及人才能力，他隨即開始一步步著手進行團隊建設。

角色整併、能力提升，為團隊開闢新的戰場

首先是角色整併，重新定義設計師的角色與責職 (R&R, Role and Responsibiliity)。

從設計師能力框架，包括專業知識、領域知識、專業能力、設計溝通與專業影響力，到能力分級對應職等，讓設計師們能知道自己專業職涯的發展路徑；此外也確立每個人在團隊中的職責，建立對負責產品的 Ownership，甚至設計新人 Onboarding Orientation （新訓指南），幫助新人了解大至公司產品服務全貌、產品發展的重要更迭、產品價值主張、願景、客戶簽約到進件流程、客戶的利益關係人結構，小至團隊組織架構、公司內部利益關係人的任務、合作期待、團隊跑法與關鍵會議等。最後連 HR 部門都因此向他索取文件作為新人入職訓練的參考呢！

角色整併目的在於，讓設計師能適應敏捷開發流程，而能力框架的定義則是為了系統性地提升設計師各方面能力。這些制度建置的過程不僅幫助他自己更了解公司和產品、人與事情之間的關係，也讓他找到對外溝通團隊價值的方法。

Ivan 提到，加入公司初期，自己的團隊經歷如此的調整與變革，還沒算上公司組織調整對人員的衝擊與影響，團隊成員持續流動，新人為了適應公司和複雜的產品服務，留存率特別低。團隊建設工作持續超過半年，管理和招募上雖然有諸多挑戰，最終建立出更有效率的協作方式，成功搶救了新人的留存率，讓所有人能認知到自己的工作與公司的發展價值關聯。

下一個難題隨之而來。

即使 Ivan 親自為夥伴規劃內訓，要求成員積極自主學習。但若要團隊跨越舒適圈、有更多的挑戰刺激成長，仍需要主管適時的開闢戰場、提供試煉的機會，讓設計價值得以實現。但「戰場」何來？考驗的是部門主管與公司各平行單位的關係建立，還有對外斡旋、打破跨部門利益關係人的心房，動之以情、說之以理，讓需求或是協作單位能夠認同而非覺得被干預，才能讓設計師們有更多的機會，透過業務接觸到客戶、甚至是尚未簽約的潛在客戶，同理與觀察實際的使用情境，透過各種用戶研究去探索、挖掘、釐清真實的需求。

善用各種會議，營造透明、開放的回饋環境

建立了能提昇對公司服務認知的新人訓練，以及能力提昇的行動方針與制度，還需要激勵設計師們願意主動改善現狀、互相學習與成長。Ivan 下一步是打造透明、開放、具設計思辯力的團隊文化。

怎麼做呢？團隊每週固定召開的 2 種會議，一種是「常態設計同步會議」，二是每週的 Case Study（個案研討）和 Design sharing 會議。

前者是因應每個設計師雖然針對自己負責的業務，必須提交 End 2 End 完整的設計方案，但所有人共同維護多個裝置與產品服務的情況下，產品設計或體驗必須找到能對齊一致性的方法。透過設計同步會議主動提供資訊，讓大家知道彼此正在處理什麼產品模組，有沒有需要對齊的使用體驗慣例（UX Pattern） 或是設計規範、可共用的元件，確保產品設計與體驗的一致性。

而在每週的 Case Study 和 Design sharing 會議上，每個人都可以主導想要分享的主題。不論是角色學習、任務拆解、情境處理或是產品設計方案，在會議上與大家分享自己設計決策的思考路徑，藉此獲得各方回饋。會議的目的不在檢討，而是透過開放與思辯的討論，破除、互補、調整自己對產品、技術或使用脈絡理解上的盲點，進而優化思考路徑和決策原則。

有賴於平常這樣的會議，培養團隊透明、開放的溝通氛圍，對事的評價回饋環境已經逐漸形成。在年度績效回顧的時候，Ivan 嘗試讓設計師們寫下自己的成就、學習與進步，以及在團隊中的自我定位與目標，作為一對一時的自我評估之外，也組織一場工作坊，讓每個人能針對工作內容、合作關係、團隊溝通等各種建議，當面給予彼此回饋。

▲ 工作坊當天，團隊成員給 Ivan 的回饋。

Ivan 打趣地說：「那天我就收到了一張自己可以改善的建議：『 不要對某某同事太嚴厲』。原本還很擔心大家當面不好說給予建議的回饋，看來是多慮了。」

當管理的範圍不只設計團隊，創造共同願景是領導團隊最重要的事

Ivan 在兩年內歷經四次組織調整，每次都是不同的跨職能團隊整併，當每個人都帶著自己對產品守備範圍的認知邊界，「凝聚團隊向心力，建立共同目標和價值觀」顯得格外重要。尤其對於被整併的團隊而言，新成員往往是戰戰兢兢、充滿質疑和抗拒。

如今團隊規模邁向 60 多人，就像 Ivan 初來乍到 91APP 的時候，再一次需要建立合作關係、信任。情境轉變，此時的首要任務又該是什麼？先前的經驗是否能複製到新的團隊身上？

在 8/30（日）下午「 2020 DesignOps 實務研討」分享中，Ivan 要將這幾年的學習，以「如何實現設計營運價值，促進組織改革」為題，分享他從 10 人到 60 人的產品團隊管理歷程和學習。

敬請期待！

【 2020 DesignOps 實務研討 】8/30（日）13:00～17:00｜金融研訓院 2F